« Pourquoi tu nous parles de changement Thoma? T’es pas un gars qui travaille dans le marketing? » En effet, mais j’ai décidé de suivre le cours « Engaging and leading employees through change » à Concordia Continuing Education et j’ai décidé d’en parler pour m’aider à mieux comprendre le tout. Je ne change pas de carrière, mais en temps de COVID-19, on doit se préparer au changement, car celui-ci arrive.

Et comme plusieurs personnes, je pense, je n’ai jamais vraiment réfléchi à la gestion du changement dans une entreprise et des processus précis en lien avec ça. Quand on y pense, ça fait bien du sens, mais tant qu’on a pas été mis face à ça, on y pense juste pas… Alors je trouvais ça intéressant de vous en parler pour vous ouvrir les yeux aussi. Désolé d’avance si l’article se promène un peu partout, c’est 10 cours résumés en un article. De plus, j’aurais pu faire 10 articles pour le référencement naturel, mais je voulais surtout faire un article utile. Dernier avertissement : cet article est une introduction à la gestion du changement, si vous êtes un expert là-dedans, vous en savez déjà plus que moi.

Avec la popularité de la transformation numérique en temps de COVID, ce sont beaucoup de changements chez les entreprises. Pourquoi pas essayer de mieux comprendre comment on peut faire changer des entreprises.

Ordre du jour :

  • Pourquoi faire de la gestion du changement
  • La gestion du changement selon Kotter (section la plus importante)
  • La formule du changement selon Beckhard et Harris
  • La théorie de Scharmer sur la gestion du changement
  • Les causes habituelles de résistance selon Kanter

Pourquoi faire de la gestion du changement?

7-80% des initiatives échouent (le changement atteint un niveau substantiellement moins que voulu)
(King and Peterson, 2007)

 

31% des projets sont annulés avant la fin de ceux-ci
53% des projets sont complétés avec des coûts supérieurs que projetés.
(Standish Group, 2014)

Parce que pour changer, il faut plus qu’une intention. Pour changer, il faut que dans l’organisation, une gestion se fasse pour gérer ce changement. C’est là qu’on va faire entrer des consultants en gestion du changement (ou se former).

Parce que le changement apporte son lot de nouvelles gestions à faire et beaucoup de temps de réflexion, il faut donc avoir une méthode de travail pour le faire correctement.

Parce que le changement a beaucoup d’impact sur différents niveaux et qu’il faut préparer cet impact pour mieux comprendre comment on va le gérer. L’impact sera différent selon les niveaux de hiérarchie et les départements.

Ok ok, maintenant, comment on gère ça le changement? Il existe plusieurs méthodes qui permettent de gérer le changement. Je vais présenter principalement Kotter, la méthode qui a le plus résonné avec moi.

La gestion du changement selon Kotter

Il existe plusieurs méthodologies pour gérer le changement. Celle qui a accroché le plus pour moi (et qui est une des deux présentées dans mon cours) est la méthode des 8 étapes de Kotter. Cette méthode est très méthodique et je pense que c’est la raison pour laquelle elle a bien collé pour moi. Par contre, désolé tout de suite, certaines sections ont eu un impact moins fort sur moi et sont moins détaillées.

Les huit étapes du changement de Kotter  : Lien officiel

  1. Créer le sens de l’urgence
  2. Former une coalition puissante qui guide le changement
  3. Créer une vision de l’état futur
  4. Communiquer la vision
  5. Inciter à l’action et abaisser les obstacles
  6. Générer des victoires à court terme
  7. Consolider les succès pour plus de changement
  8. Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Étape 1 – Créer le sens de l’urgence!

C’est quoi le sens de l’urgence? Disons qu’en anglais, ça se dit mieux : urgency. J’aurais pu aussi faire une traduction libre à juste « créer l’urgence », mais le mot urgence à une connotation un peu plus médicale au Québec. Je me suis donc posé sur « le sens de l’urgence ». Le sens de l’urgence veut aussi se dissocier d’agir pour une avenir rapproché. Une gestion du changement est pour des projets de longue durée (plusieurs mois ou année) et non pas simplement pour « je dois créer un compte Facebook ». On pensera à des changements organisationnels.

Sans sens d’urgence, pourquoi est-ce qu’on change? Pourquoi est-ce que je passerais plusieurs mois ou années à faire un changement si je n’ai pas de raison le faire maintenant. Le sens d’urgence n’est pas là pour donner raison au changement, mais bien pour donner raison de commencer le changement maintenant. Sinon, ce qui va ce passer est que le changement attendra à demain et à demain et à demain pour finalement devenir un projet « par temps perdu ».

Le sens de l’urgence est là pour motiver les gens à changer. N’oubliez pas que le changement, et cela sera vu plus tard, doit être communiqué avec toute l’entreprise. Cela devient le motivateur pour non seulement l’équipe qui gère le changement, mais aussi pour tout l’organisation.

Le sens de l’urgence peut être que la fenêtre d’opportunité est très petite et qu’il faut agir vite. Une urgence n’est pas toujours associé à quelque chose de négatif qui se passe ou qui va arriver. À vrai dire, si vous faites seulement des changements parce que vous êtes en retard sur les autres, il est peut-être le temps de changer votre méthode de travail.

C’est aussi l’étape la plus importante selon Kotter!

Pourquoi le sens de l’urgence est important pour un effort de changement? Le sens de l’urgence est important car un changement organisationnel significatif ne peut se produire sans la coopération des parties prenantes concernées. Cela permet d’obtenir la coopération de la direction et des employés.

La direction crée un sentiment d’urgence en vendant à la fois la valeur du futur et en mettant le statu quo comme un endroit dangereux pour l’entreprise. En effet, la direction utilise un récit convaincant qui explique aux différentes partie pourquoi il n’est pas dans leur intérêt pour l’organisation de rester dans son état actuel.

La théorie n’est pas plus compliquée que ça. La complexité est en pratique, comme n’importe quoi…

Étape 2 – L’importance d’avoir des alliés – la coalition de changement

Une coalition de changement est un groupe de personne qui a pour but de guider le changement. Le nom et la définition sont bien simples et on peut tout de suite s’imaginer à quoi ça peut ressembler. Par contre, il y a certains paramètres à respecter pour que cette coalition fonctionne bien.

Une bonne coalition pour guider le changement est composée de personnes de différents niveaux hiérarchiques. Ce point est très important, car ce qu’on voit davantage pour gérer le changement sont les personnes haut placées dans une organisation. Cette coalition est en dehors de la hiérarchie normale, il ne faut donc pas s’étonner si les discussions sont différentes que dans la normalité. De plus, elle doit être agile et indépendante. 

Cette coalition est d’un mix de personnes ayant différentes caractéristiques :

  • Position de pouvoir
    • On doit quand même avoir des personnes qui ont le pouvoir de prendre les décisions
  • Expertise
    • Si on veut faire un changement qui a un impact sur des processus, on doit s’assurer d’avoir des experts dans ces processus
  • Crédibilité
    • Ceux-ci deviendront des personnes qui devront être vus par l’équipe interne comme des leaders du changement, ils doivent inspirer la confiance
  • Leadership
    • Ces personnes seront appelées à faire des changements importants et à diriger les gens dans leur changement

Pour ajouter à la coalition, vous devez avoir un réseau d’agents de changements pour vous permettre de bien faire passer le message à toutes les équipes et avoir des alliés.

Ces agents du changement ont habituellement les caractéristique suivantes :

  • Ils représentent leur équipe/département, mais aussi traduise pour l’équipe en parlant leur langage
  • Elles influencent un réseau de personnes
  • Ils permettent d’infiltrer l’organisation de différentes façons et de briser les silos.
  • Elles font partie de l’équipe de changement, elles ont des tâches à faire, elles sont mesurées, elles sont expertes.

Étape 3 – Établir une vision

Vous pouvez avoir plusieurs missions, mais une seule vision. Celle-ci doit être assez forte pour encourager les gens à changer. De plus, vous devez avoir une vision pour la gestion du changement qui deviendra après la nouvelle vision de l’entreprise.

La vision sert à mettre tous les sponsors ensemble vers cette vision. Il existe plusieurs articles en ligne à propos de la création d’une vision, donc je ne vais pas trop m’étendre là-dessus.

 

Étape 4 – Planifier la communication.

Les méthodes de communication sont super importantes à prendre en compte pour la communication de la vision et du changement. Car si on ne communique pas, les gens ne seront pas quand ça arrive et seront beaucoup plus résistants face au changement.
Quelques trucs pour la communication en lien avec le changement :
  • Avoir des discussions de groupe, mais aussi des discussions un à un
  • Parler aux personnes qui ne parlent jamais en groupe
  • Changer les façons (mediums ou ton) de communiquer pour varier les réceptions
  • Créer un mécanisme de feedback pour s’assurer que la communication est bien comprise

L’importance de créer des mécanismes de feedback, encore plus avec le virtuel qui nous coupe les contacts en vrai. Le feedback est un processus two-way, pas juste une personne qui parle. La personne qui demande du feedback doit être prête à recevoir, pas seulement parler. Le but est de comprendre si la personne a compris comme vous aviez en tête, pas juste savoir si elle a compris. Il se peut que la personne est comprise de façon différente que vous aviez en tête.

 

Étape 5 – Enlever les barrières

À cette étape, on doit se questionner sur comment enlever les barrières. Étant donné que nous venons d’avoir le feedback des gens suite à l’étape de la communications, nous savons maintenant où le bas blesse.
  • Si votre structure est trop formelle pour qu’elle puisse agir – Changer la structure pour que celle-ci soit alignée avec le changement
  • Un nouvel obstacle s’ajoute en cours de route – Mettre en œuvre des actions proactives pour supprimer les obstacles impliqués dans le processus de changement.
  • Les managers découragent les changements qui amènent à la vision – Gérer les managers
  • Un manque des compétences nécessaires – Mettre en place de la formation
  • Les systèmes d’informations font que c’est dure à comprendre – Aligner les systèmes à la vision

 

Étape 6 – Créer des gains à court terme

Cette étape est importante, car elle montre que le changement n’est pas UN point tournant, mais bien plein de points tournants qui permettent de tranquillement faire le changement. Voici pourquoi on doit créer des gains à court terme :
  • Montrer des preuves que les sacrifices en valent la peine
  • Récompenser les agents de changement avec une tape sur l’épaule (information privilégiée ou des laboratoires pour tester le changement)
  • Aider à fignoler la vision et les stratégies (le monde qui avait du pouvoir avant et qui vont baisser le pouvoir avec le changement)
  • Amoindrir les cyniques et la résistance
  • Garder les boss à bord
  • Créer le momentum

Le momentum est super important pour une entreprise pour bien réussi et continuer de faire du changement. Si tout s’arrête, puis repart, puis s’arrête, puis repart, les employés ne sont plus autant motivés que la première fois. Peut être que vous l’êtes, car vous êtes impliqués dans le changement, mais vos collègues qui ne sont pas impliqués, à chaque fois c’est comme un nouveau départ.

Étape 7 – Continuer comme tout va bien

Les deux dernières étapes sont les plus longues, mais les plus faciles. Nous ne sommes plus autant en situation de changement, mais bien en situation de continuation.

Étape 8 – La vision du changement devient la nouvelle culture

Bravo, vous avez réussi.

La formule du changement selon Beckhard and Harris pour savoir « facilement » si le changement va passer

Il existe une formule pour savoir si le changement va passer. Elle n’existe pas pour faire un calcul rapide dans sa tête, mais bien pour vous sensibiliser aux chances de changement. Lien.
Le changement arrive si  = [D V F] > R
Bénéfices perçus :
D = Level of dissatisfaction with the status quo
V = Desirability of th eproposed change or end state
F = Practicality of the change
R = Perceived cost of the change
Important à retenir qu’on parle ici de perception, car on ne sait pas avant le changement vraiment ce que le changement aura comme impact. C’est donc une formulaire qui peut se faire pour l’entreprise, mais aussi de façon individuelle.
On ne peut pas avoir de calcul monétaire, ça serait plus complexe que ça. C’est davantage une formule à garder en tête pour y retourner rapidement si on a un changement de prévu.

La théorie du changement selon Scharmer – Théorie du U

Je vais vous parler de cette théorie, car elle a été vu en classe et pourrait vous intéresser, mais elle n’a pas du tout coller avec moi. Elle semble basée davantage vers le changement personnel que le changement organisationnel. Ce n’est pas une mauvaise chose en soit, mais je suis un gars plus méthodique que émotionnel.
Cette théorie est basée sur l’observation et la sensation. On va prendre beaucoup de temps à observer pour voir si nous sommes heureux dans la situaton, faire un retour sur soi-même pour voir si on veut continuer comme ça ou changer.
Si cela résonne pour vous, Scharmer a écrit plusieurs livres sur le sujet : https://www.ottoscharmer.com/theoryu

Je vais parler un peu de l’étape 3, qui est l’étape de bascule (tipping point) selon Scharmer

L’étape de presencing c’est comme arriver à une porte que tu dois tout enlever sur toi pour traverser. Ensuite, tu dois remettre tout sur toi et c’est à ce moment que tu te demandes si tu as besoin de tout. Tu arrives avec ton passé/présent et tu vois ton futur, qu’est-ce que tu décides de faire. Il faut changer notre réflexion à voir le futur et non le passé.
C’est le moment pour se retrouver en groupe pour penser au futur. On montre le potentiel de changement pour que ceux-ci prennent la décision de changer. On leur donner du temps et du silence pour prendre la réflexion. Le but est de laisser le futur émerger.

Les causes communes de résistance selon Kanter

Voici 10 causes habituelles de résistance selon Kanter. Une théorie que je pense importance à regarder avant de penser à un changement. Il faut les regarder, non pas pour se laisser décourager, mais bien pour prévoir une réponse à celle-ci ou une façon d’agir sur ces causes.

Perte de contrôle. Qui dit nouveaux processus, dit nouvelles personnes qui ont le contrôle, dit anciennes personnes qui n’ont plus le pouvoir. Cela fait peur. De plus, si nous sommes pour perdre du pouvoir, pourquoi on changerait? C’est la réponse à laquelle vous devez répondre pour ces gens.

Excès d’incertitude. Si le changement donne l’impression de descendre d’une falaise les yeux bandés, alors les gens n’embarqueront pas dans l’auto. Les gens préfèrent être mal dans la misère que d’aller dans l’inconnu. Vaincre la stabilité de l’inertie nécessite un sentiment de sécurité ainsi qu’une vision inspirante. Les dirigeants devraient créer la certitude du processus, avec des étapes et des calendriers clairs et simples.

Trop de surprise. Pour éviter la surprise, il faut communiquer. Il faut communiquer, récolter le feedback et continuer de communiquer. La surprise en entreprise n’est pas toujours perçue comme étant positive, surtout si les choses vont bien. De plus, si les employés sont tenus dans le secret trop longtemps, peut-être que cela pourra se retourner contre vous par jalousie des connaissances.

Tout semble différent. Le changement est censé apporter quelque chose de différent, mais à quel point? Nous aimons les habitudes et nos routines. Les routines deviennent automatiques, mais le changement nous fait prendre conscience, parfois de manière inconfortable, qu’il faut changer. Si nous étions si mal en point, pourquoi avons-nous pas changer avant? C’est la réponse à laquelle certaines personnes devront répondre pour changer. Restez concentré sur les choses importantes; éviter le changement pour le plaisir du changement.

Perte de pouvoir. Par définition, le changement est une rupture avec le passé. Les personnes associées à la dernière version – celle qui n’a pas fonctionné ou celle qui est remplacée – seront probablement sur la défensive à ce sujet. Lorsque le changement implique un grand changement d’orientation stratégique, les personnes responsables de la direction précédente redoutent la perception qu’elles ont dû se tromper. Les dirigeants peuvent aider les gens à conserver leur dignité en célébrant les éléments du passé qui méritent d’être honorés et en indiquant clairement que le monde a changé. Cela rend plus facile de lâcher prise et de passer à autre chose.

Préoccupations concernant la compétence.  Est-ce que je suis capable de faire la vision du changement? Si je deviendrai incapable de faire mon travail une fois le changement amorcé, pourquoi est-ce que je changerais? Les dirigeants devraient surinvestir dans la réassurance structurelle, en fournissant une information abondante, une éducation, une formation, des mentors et des systèmes de soutien. Une période de chevauchement, exécutant deux systèmes simultanément, aide à faciliter les transitions.

Plus de travail. Si le changement est vu comme un ajout de travail, cela découragera les gens à le faire. Il faut surtout penser pour cette résistance aux personnes le plus impactées par le changement. Les dirigeants devraient reconnaître le travail acharné du changement en permettant à certaines personnes de se concentrer exclusivement sur celui-ci, ou en ajoutant des avantages supplémentaires pour les participants. Ils devraient récompenser et reconnaître les participants.

Effets de vague. Comme jeter un caillou dans un lac, le changement crée des vagues, atteignant des endroits éloignés dans des cercles toujours plus larges. Les vagues perturbent d’autres services, des clients importants, des gens bien en dehors de l’entreprise ou du quartier, et ils commencent à se rebeller, se rebellant contre les changements auxquels ils n’avaient rien à voir et qui interfèrent avec leurs propres activités. Les dirigeants doivent tenir compte de toutes les parties concernées, quelle que soit leur distance, et travailler avec elles pour minimiser les perturbations.

Les blessures passées. Les fantômes du passé sont toujours à l’affût pour nous hanter. Ici on pense aux vieilles routines qui ont été mises en place pour prévenir quelque chose il y a longtemps. Pensez aux processus que vous avez mis en place et la raison pour laquelle il ont été mis en place. Après, pensez au changement que vous voulez faire et si cela viendra faire revivre ces douleurs.

Des fois, la menace est réelle. Maintenant, nous arrivons à la vraie douleur et à la politique. On résiste au changement parce qu’il peut faire mal. Lorsque les nouvelles technologies remplacent les anciennes, des emplois peuvent être perdus; les prix peuvent être réduits; les investissements peuvent être anéantis. La meilleure chose que les dirigeants peuvent faire lorsque les changements qu’ils recherchent constituent une menace importante est d’être honnête, transparent, rapide et juste. Par exemple, une grosse mise à pied avec une forte aide à la transition est meilleure que des vagues successives de compressions.

Voilà, j’espère que cela aura attiré votre attention autant que moi. Bon changement!
Sources :